20.05.2021
Юрій Атанасов, співвласник Centravis (Фото: Centravis)
CEO й співвласник Centravis Юрій Атанасов розповів НВ Бізнес про перспективи ринку електромобілів, необхідності торгівлі з Росією й чому головний офіс глобальної компанії розташовано в Нікополі.
Centravis – ця сімейна компанія була створена в Нікополі (Дніпропетровська обл.) на базі двох цехів Нікопольського південнотрубного заводу – гіганта радянської трубної промисловості, який у 1990-х розпався на кілька незалежних юридичних осіб. До 2007 року Centravis був відомий під назвою ЮВІС. Це перші літери її власників Василя Атанасова та його синів – Юрія й Сергія. А також дружини Василя Атанасова – Ірини.
Сьогодні компанією керує Юрій Атанасов, а серед топ-менеджменту є його син. Тобто вже третє покоління бізнесменів з Дніпропетровської області керує промисловим підприємством. Це для України досить рідкісне явище.
Але ще більш цікавим є той факт, що Centravis – це один з найбільших у світі виробників безшовних нержавіючих труб. А продукція, зроблена в Нікополі, є практично у всіх німецьких автомобілях з двигунами внутрішнього згоряння (ДВЗ). Вже багато років компанія є ключовим постачальником трубок для паливних систем BMW і Volkswagen. Йдуть продажі в США. А зовсім недавно комерційні партії пішли й на автопром Японії. На початку року менеджмент компанії розповів про перший контракт з Usui Co., японським виробником компонентів для паливних систем автотранспорту.
Сьогодні Centravis – №2 в глобальному рейтингу постачальників трубок для паливних систем ДВС. А в портфелі підприємства ця продукція займає близько 20%. При цьому головний офіс компанії, яка експортує більше 95% своєї продукції, розташований не просто в Нікополі, а безпосередньо на території виробничих цехів. Навіть топ-менеджери-експати змушені переїжджати до цього індустріального міста, розташованого в 120 кілометрах від обласного центру.
НВ Бізнес поговорив з CEO та співвласником компанії Юрієм Атанасовим про особливості розвитку сімейного бізнесу, досвід співпраці з ЄБРР, ризики переходу світових автовиробників на електромобілі.
Продукція Centravis / Фото: Centravis
Досвід роботи з ЄБРР, 6 окладів у разі скорочення й крани на радіоуправлінні
— Які виробничі й фінансові підсумки Centravis у 2020 році?
—.Ми закінчили рік з невеликими втратами за обсягом. Виробили й відвантажили близько 19 тис. тонн трубної продукції. При цьому EBITDA виявилася на рівні 16 млн євро. Це приблизно удвічі краще, ніж 2019 рік. Один з факторів, який нам допоміг, – це девальвація гривні.
— Які плани на 2021 рік?
— Ми плануємо приблизно на 10% менше об’єму. При цьому попит на нашу продукцію повністю відновився, і ми можемо не втрачати в обсягах. Але хочемо підвищити продуктивність праці, не відновлюючи чисельність персоналу. Минулого року ми змушені були до кінця літа скоротити 25% персоналу.
— Це скільки людей?
— Порядку 400 осіб, у нас зараз залишилося 1400 працівників. Ми відтягнули до останнього, працювали в режимі неповного завантаження, виводили у відпустки та всіляко намагалися утримати чисельність. Не змогли, тому що криза на нас позначилася особливо гостро саме влітку. Істотна частина нашої продукції йде в автопром. І коли ця галузь зупинилася по всьому світу, то довелося піти на скорочення. В кінці минулого року також ринок різко відновився, й автопром запустився.
— Я чув, що ви відмовляєтеся від деяких професій за рахунок автоматизації. Наприклад, кранівників.
— Так, це один з елементів. Можете уявити: в компанії 50 кранів. Якщо працювати в чотири зміни, то 200 чоловік тільки кранівників. У нас вже є цілі секції, де процеси дозволяють перейти на дистанційне керування. На крани ставиться радіоуправління, і пульт передається в руки оператору внизу. Ми до цього йдемо, але у нас ще є кранівниці.
— Ці процеси у вас були прискорені у зв’язку з коронакризою?
— Не дуже. Тому що минулого року ми боялися витрачати гроші. Було завдання утримати ліквідність. Ми не розуміли масштаби кризи, не розуміли, наскільки серйозно вона нас зачепить з точки зору замовлень, ліквідності. Був дуже високий ступінь невизначеності. Ми витратили всього лише до 2 млн євро на інвестиції.
— А які плани за фінансовими показниками?
— Мета-мінімум: залишитися в операційного прибутку на тому ж рівні. Але зараз ми бачимо можливості поліпшити її за рахунок підвищення ефективності та роботи з ринком і, можливо, за рахунок відновлення цін.
— На який період у вас зараз сформовані замовлення?
— Практично до кінця року. У нас з грудня до березня був просто бум. Зараз за окремими сегментами асортименту ми пропонуємо терміни виготовлення кінець цього року – початку наступного.
— Як в цілому на роботу підприємства вплинула коронакриза?
— Мене цей рік навчив того, що в подібних кризових ситуаціях компанію можуть врятувати або підтримати дві речі. Перше – це надійні партнерські відносини з клієнтами, тому що нових клієнтів у такій ситуації ти не отримаєш. А ті, з ким ти працював десятиліттями, не будуть експериментувати. Друге – це наші співробітники. Мені сумно й боляче говорити про те, що ми змушені були скоротити персонал, але при скороченні ми запропонували вихідну допомогу істотно вище законодавчого рівня – до шести окладів.
— Але це показує, що українські промислові підприємства досі є заручниками перештату, закладеного в радянські часи.
— Почасти ви маєте рацію, що у нас є такий собі «жирок» неефективності у вигляді надлишкового персоналу. Але відкриття ринків праці Польщі, Чехії та інших країн Європи, на мій погляд, має здоровий вплив на український бізнес. Тому що вимагає від українських підприємців підвищувати ефективність роботи. Раніше ти як міркував? У тебе за парканом 100 чоловік. І навіщо інвестувати в радіокерований кран або в автоматичну лінію? Це дорого коштує, не купуй! Зараз ми – підприємці, роботодавці – все більше рухаємося до реальних ринкових умов, коли конкуруємо за кваліфікований персонал, який хоче працювати безпечно, ефективно, автономно. І ми повинні платити хороші гроші.
— Який рівень зарплат на підприємстві у робітничих професій?
— Середня зарплата до виплати податків наближається до 20 тис. гривень.
— Європейський банк реконструкції і розвитку (EBRD) деякий час був вашим акціонером. Що це у підсумку дало компанії Centravis?
— Це був колосальний досвід і для мене особисто як керівника, і для компанії. Перш за все це будівництво корпоративного управління, коли у приватній компанії є незалежна рада директорів і є підзвітність. Ключове слово – підзвітність. У сімейних компаніях часто буває так: прийшли, не прийшли, вирішили те, вирішили інше … І це впливає в тому числі на менеджмент, на корпоративну культуру. Коли у тебе все суворо, є незалежна рада директорів, є спостерігачі міноритарного акціонера, то це дуже сильно дисциплінує. Це розвиває вміння чітко формулювати, обґрунтовувати свої рішення, аргументувати, причому лаконічно. Ти не можеш говорити багато, емоційно. Я пам’ятаю, як трансформувалося моє ставлення до цього: ми тут все це виростили з 1993 року, що ви там у Лондоні розумієте? Але все це в підсумку призводить до одного знаменника: ти повинен обґрунтувати, показати й реалізувати.
Ще вони навчили того, що завжди є можливість обґрунтувати ті чи інші відхилення. Не факт, що їх приймуть, але тебе завжди будуть слухати та твої аргументи будуть приймати, оцінювати й підтримувати.
— Ви викупили їх частку?
— У кінці 2018 року ми реструктурували борг, виплатили його з уцінкою та після цього викупили частку EBRD з премією.
Обробка нержавіючих труб на Centravis / Фото: Centravis
Електромобілі, мита й запорізький метал
— Кілька років тому я брав інтерв’ю у директора з маркетингу Centravis. Він тоді розповідав, що компанія вже давно почала процес диверсифікації збуту, щоб скоротити залежність від одного ринку …
— Хотілося б сказати, що ми такі розумні, та все знали заздалегідь. Але 20 років тому залежність від одного ринку була природною. Адже завод будувався як частина Радянського Союзу і працював на Союз. Але конкретно ринок Російської Федерації нас почав виштовхувати за рахунок квот, мит на початку 2000-х. Саме виштовхувати. Ще за 15 років до конфлікту (з РФ в Криму і на Донбасі – НВ Бізнес) це почало відбуватися регулярно, монотонно. І ми опинилися перед вибором: або будемо стискатися до рівня локального постачальника на дуже маленький ринок України, або нам потрібно активно диверсифікуватися. Але на це потрібно дуже багато часу. Якби це сталося 2014 року, то наша компанія не вижила б.
— Підтримки з боку внутрішнього ринку у вас практично не було?
— На сьогоднішній день ми менше 5% продаємо в Україні. У цьому сенсі ми унікальна компанія в нашому сегменті, тому що у всіх конкурентів є домашній ринок: у когось – 30%, у когось – 50%.
Тому нам довелося не просто розвивати клієнтську базу. Ми інвестували, щоб дати продукт, дати сервіс, який буде затребуваний і конкурентний на західних ринках.
— Скільки часу потрібно, щоб зайти в якусь нішу на ринку нержавіючих труб?
— Перші зразки трубочок для німецького автопрому ми почали пробувати виготовляти і постачати, напевно, років 12-15 тому. Минуло кілька років і десятки інспекцій заводів – виробників комплектуючих для двигунів і кінцевих клієнтів, перш ніж ми почали дослідні, а потім серійні поставки. На нинішні обсяги для цього сегменту ми виходили сім або вісім років. Зараз ми другі в світі після шведської компанії Sandvik.
— Яка зараз частка авторинку у вашому портфелі?
— Приблизно 20%. І там хороша маржинальність, вище за середню за нашими партіями.
— Ви бачите для себе ризик в переході світового автопрому до виробництва електромобілів?
— Такий тренд є. Ми оцінюємо, що залишилося не більше 10 років. Аналіз показує, що цей тренд буде не дуже різкий при заміні одного типу двигунів на інший. Але фокус нашого R&D спрямований на підвищення споживчих властивостей нашої продукції. Щоб ми успішно конкурували в інших сегментах, таких як авіація, космічна галузь.
— Для яких ще галузей, крім автопрому, ви зараз постачаєте свою продукцію?
— Історично ми працювали на атомну енергетику Радянського Союзу, а зараз ми все більше й більше працюємо на атомну енергетику Європи. Наприклад, постачаємо труби для споруджуваної атомної станції в Англії.
Також серед великих клієнтів – теплова енергетика, дуже багато хімії, нафтохімії. Ви бували у Відні?
— Ні.
— Якщо їдеш з аеропорту Відня в сторону центру, ти проїжджаєш ланцюжок нафтопереробних заводів компанії OMV. Там дуже багато нержавійки. Це все наші труби, які використовуються для крекінгу. Німецькі концерни BASF, Linde – це все наші клієнти.
— Чи працюєте ви зараз з Російською Федерацією?
— Тренд на диверсифікацію закладений давно … І він органічно тривав останні роки. Зараз частка продажів російським компаніям знизилася до 10% від загального обсягу. А років 20 тому це було 80%.
— Але все одно доводиться працювати?
— Ми працюємо у тому сегменті, в якому й інші українські компанії співпрацюють. Як приклад, поставка ядерного палива на українські атомні станції. Наші поставки труб, якоюсь мірою, – елемент кооперації атомного енергетичного сегменту (двох країн – НВ Бізнес).
— Ви вже згадали про протекціонізм. Сьогодні українська металургія регулярно стикається з захисними розслідуваннями. Чи є мита, квоти у вашому сегменті? І як це впливає на Centravis?
— Впливає дуже сильно. Це завжди у фокусі наших радарів. Якщо ми бачимо на тому чи іншому ринку спроби проведення розслідувань або підготовку загороджувальних мит, то тут же підключаємося. В Європі діє квота, в США 25% мито.
— До речі, за вашою продукцією в США є якісь винятки …
— Правильно, але це ж яка оранка! У нас всього два продавці в Х’юстоні. Напевно, половину часу вони витрачають не так на те, щоб працювати з клієнтом, а на підготовку нових заявок до контролюючих органів для вивільнення якоїсь продукції з-під мита. Але процедура така, що просто жах. На кожний типорозмір потрібно окремо подати заяву. На 50 тонн, на 100 тонн… І це все знову й знову …
— Більше половини вашої сировини – це завод Дніпроспецсталь (Запоріжжя). Чи задовольняють вони ваші запити за якістю?
— Нам дуже зручно працювати з постачальником, який знаходиться в 100 кілометрах. І Дніпроспецсталь дуже хороший в гнучкості поставок. Якщо в кінці квітня ми розміщуємо замовлення на травень, то ще протягом перших 5-10 днів травня можемо коригувати його частину в сортаменті. Це унікально! Це дозволяє нам істотно знизити свої запаси.
— Але це ж і ризик для вас?
— Як ми управляємо ризиками? Ми певну частку портфеля завжди будемо купувати не у них. Це може бути й Індія, й Європа. Складний сортамент, нікелеві сплави, ми купуємо в Італії та Німеччині.
— За ціною, якщо не враховувати логістику, це можна порівняти з Запоріжжям?
— Це вигідніше в Європі, тому що за складними сталями там більш сучасна технологія. Дніпроспецсталь дуже потребує оновлення своїх потужностей.
Виробництво нержавіючих труб Centravis / Фото: Centravis
Особливості корпоративної культури
— У вас головний офіс і виробництво в Нікополі. Я спілкувався з людиною, яка проходила співбесіду на керівну посаду, але їй поставили умову «переїзд до Нікополя». Довелося відмовитися. Чи не вважаєте ви, що таким чином обмежуєте себе в можливості найму кваліфікованого менеджменту?
— Краще мати середній вмотивований, що працює в команді менеджмент в Нікополі на виробництві, ніж висококласний менеджмент, відірваний від виробництва.
— Але я сам з Маріуполя і розумію, що Нікополь як місто напевно не балує своїх мешканців можливостями для дозвілля. Або ваші топ-менеджери, серед яких є експати, на вихідні відлітають, умовно, до Відня і в понеділок повертаються на виробництво?
— У нас немає людей, які кожні вихідні відлітали б до Відня, до Франкфурта або Парижа. Є кілька людей, які на вихідні виїжджають до Києва. Це максимум. А решта всі ті, що працюють тут …
— Віддані виробництву?
— Слово «виробництво»— голосно. Але вони розуміють і приймають важливість того, що потрібно бути тут, де створюється цінність. Ми будуємо унікальну компанію й унікальну культуру. І центральною частиною цієї культури є наше виробництво. Бути поза ним можна тільки, якщо ти будеш ближче до клієнта.
Ми приїхали до Нікополя з Дніпра 2007 року. І тільки 2016-го, через дев’ять років, зрозуміли, що не доїхали. Адже ми переїхали в центральний офіс колишнього заводоуправління. А в 2016-му ми переїхали безпосередньо на територію заводу.
—У вас сімейна компанія. Але які у вас плани на майбутнє? Я дивився сайт, серед топ-менеджменту Артем Атанасов …
— Це мій син.
— Ви плануєте залучати більш активно молоде покоління до управління або думаєте залучати професійних менеджерів?
— Ми заохочуємо до роботи в компанії представників родини. Але не форсуємо це. А з іншого боку не даємо цьому якоїсь особливої привілеї. Ти повинен заслужити, пройти конкурс, щоб бути на тій чи іншій позиції в менеджменті.
— Можливо плануєте з кимось об’єднатися або продати компанію?
— У будь-якій книзі з інвестицій написано, що компанію треба продавати на піку вартості. Ми бачимо, як цю вартість нарощувати. Перш за все за рахунок подальшого підвищення нашої ефективності. Це нас мотивує. Тому не до продажу. З іншого боку, як будь-яка сімейна компанія, ми досить консервативні, і тримаємося за цей бізнес, тому що сім’я вже асоціюється з ним. І в цьому є свої мінуси, тому що можна проґавити момент, коли підійшов пік вартості. Для цього у нас і працює незалежна рада директорів, що моніторить розвиток компанії, стратегію компанії та періодично запитує нас, менеджмент: «Які подальші перспективи?»
— Кілька років тому у вас було дуже високе кредиторське навантаження, але ви навмисне його скоротили. Чому це сталось? І за рахунок яких коштів плануєте модернізувати виробництво?
— До кризи 2008 року ми активно брали гроші, інвестували їх в оновлення. Саме тоді було закладено фундамент для успішного освоєння західних ринків. Інвестували близько $ 150 млн. А загальний кредитний портфель до 2010 року, коли вже сталася криза, доходив до $ 140 млн. З цим борговим навантаженням ми жили без малого 10 років. Щорічно $ 10-12 мільйонів йшло тільки на обслуговування відсотків банку. І при цьому постійно траплялися якісь локальні кризи на різних ринках. Це нагадувало ситуацію, коли падає стіна, і ти від неї намагаєшся втекти. Ти біжиш, а тінь тебе наздоганяє. Ти розумієш, що тінь все довше й довше. І ти не розумієш, чи встигнеш ти відбігти від місця, де стіна впаде і накриє тебе. Тому зараз є відчуття, що ми повністю контролюємо ситуацію й ліквідність. І це для нас такий кайф. Це почуття, яке точно не хочеться втратити.
— Яке у вас зараз боргове навантаження?
— Чистий борг, з урахуванням кеша на рахунку, у нас менше 30 млн євро.
Ми вже повністю розчистили свій кредитний портфель. Він абсолютно здоровий, керований, і ми його далі будемо тримати під контролем. А фінансувати проекти будемо з прибутку.
